El reciente rediseño de la estructura corporativa de Cellnex redefine el perímetro de la función de Asuntos Corporativos, pero sobre todo, reconfigura, de forma silenciosa pero significativa, el poder real del director de comunicación, Ignacio Jiménez Soler, dentro de la compañía. A primera vista, integrar Comunicación y Asuntos Públicos bajo el paraguas de Corporate Affairs podría parecer un gesto de refuerzo estratégico, sin embargo, desde una dinámica interna del poder, el balance para el dircom es claramente regresivo: menos interlocución, menos presencia formal en los órganos clave y más capas de supervisión sobre su trabajo.
Hasta la fecha, el responsable de Asuntos Públicos y Comunicación contaba con un asiento propio en el máximo órgano de gestión ejecutiva, lo que le otorgaba acceso directo y sistemático al CEO y al resto de la alta dirección, así como capacidad de participar en la construcción consensuada de la agenda corporativa. Sin embargo, con la nueva organización, el Comité Ejecutivo se compacta y se reserva a un puñado de posiciones de primer nivel, agrupadas en grandes funciones macro, entre las que se encuentra Asuntos Corporativos.
Este cambio ofrece como consecuencia clave que el sillón en la mesa ya no lo ocupa el dircom, sino el máximo responsable de Corporate Affairs. O lo que es lo mismo, Jiménez Soler deja de ser interlocutor directo y constante del CEO en ese foro, para convertirse en un nivel subordinado dentro de un bloque funcional más amplio... y desde la óptica del poder real, pasar de decisor en la mesa a reportar a quien se sienta en ella implica una pérdida clara de influencia y de capacidad de incidir en tiempo real en las decisiones estratégicas.
La nueva macrofunción de Asuntos Corporativos integra Comunicación y Asuntos Públicos con otras muchas áreas como Legal, Cumplimiento, Regulación, Asuntos Europeos y Personas. Sobre el papel, esto favorece la coordinación, pero en la práctica, implica que cada movimiento relevante de comunicación —desde el posicionamiento en temas regulatorios hasta la gestión de crisis o la narrativa en torno a decisiones del Consejo— pasa a estar rodeado de una densa malla de filtros y autorizaciones.
Así las cosas, el dircom deja de operar como “arquitecto” con margen para proponer y ejecutar, y se convierte en un actor mucho más condicionado por las prioridades jurídico‑regulatorias y de cumplimiento; y la lógica del riesgo y del control tiende a imponerse sobre la lógica del relato y la oportunidad, dando como resultado un rol con menos autonomía y menos capacidad para liderar desde la comunicación, movimientos audaces de construcción de reputación y de posicionamiento público.
Esta reforma en Cellnex sitúa la comunicación dentro de un bloque cuyo liderazgo recae en el Secretario General y del Consejo, Javier Pujol, confirmando un desplazamiento que tiene varias lecturas críticas desde la perspectiva de poder, y que hace que la voz de la comunicación en el máximo órgano ejecutivo pasa de ser directa a indirecta, canalizada a través del responsable de Asuntos Corporativos.
Además, el dircom pierde visibilidad formal como “cabecera” de área en los órganos de gobierno y queda en un segundo escalón, con menos capacidad de marcar agenda; y todo al mismo tiempo que la función comunicativa se reinterpreta más como una pieza de un engranaje jurídico‑regulatorio que como un socio estratégico con criterio propio en la definición de la compañía hacia sus stakeholders.
Por otra parte, desde un punto de vista simbólico, aspecto clave en comunicación interna y externa, esto envía un mensaje claro: la prioridad es el gobierno corporativo y el control, no la centralidad de la comunicación como palanca de negocio.
En las grandes corporaciones, la diferencia entre un dircom poderoso y uno prescindible no está tanto en el organigrama como en el tipo de conversación que mantiene con la cúpula, de manera que un director de comunicación fuerte actúa como consejero estratégico del CEO y del presidente, con capacidad de decir “no” y de replantear decisiones desde la óptica de reputación y de narrativa, y su poder real se mide por su acceso directo y por la calidad de esa interlocución.
Con la nueva configuración, la figura de Jiménez Soler corre el riesgo de deslizarse hacia un papel más táctico, pero con menos acceso directo a la cúpula y más mediado por el filtro de la Secretaría General, de manera que la pérdida de interlocución directa con el presidente y el CEO, reduce la posibilidad de influir en el framing inicial de los temas sensibles. Es decir, la comunicación entra más tarde en la conversación, cuando los marcos ya están definidos por otras áreas como finanzas, legal o regulación.
El resultado es un dircom que puede seguir liderando campañas, mensajes y relaciones con medios e instituciones, pero al que se le recorta la capacidad de alinear de origen la estrategia corporativa con la estrategia de comunicación, lo que en términos de poder, supone pasar de jugar en el tablero de la estrategia a jugar en el tablero de la ejecución.
El caso ilustra un fenómeno creciente en las grandes compañías cotizadas, en las que se viene produciendo una recentralización del poder en torno a funciones percibidas como “seguras” (finanzas, legal, cumplimiento) en ámbitos de presión regulatoria y de exigencia de control por parte de inversores y supervisores. En este contexto, la comunicación se integra en bloques más amplios de Asuntos Corporativos que ganan peso, pero haciendo que los individuos que lideran la comunicación lo pierdan.
En conclusión, Cellnex ha impuesto una dinámica en la que la comunicación como función se “ennoblece” dentro de Asuntos Corporativos, pero en la que el director de comunicación, como actor, pierde centralidad política en la organización.
Para los profesionales del sector, este caso plantea una pregunta incómoda pero necesaria: ¿hasta qué punto la integración en grandes macrofunciones corporativas fortalece realmente la voz de la comunicación, y hasta qué punto la diluye? En Cellnex, el movimiento parece reforzar el poder del Corporate Affairs como institución, pero, al mismo tiempo, recorta de forma clara el poder real de Ignacio Jiménez Soler dentro del núcleo de mando de la compañía, lo cual no parece una buena noticia ni para este profesional en concreto, ni para el ámbito de la comunicacion corporativa.
